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Février 2007 , Volume 9, no 2 |
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Relations de travail Processus de recrutement : il faut agir avec diligence ! Santé et sécurité Régimes de retraite Le projet de loi 30 modifiant la loi sur les régimes complémentaires de retraite : une réalité ! EncycloPaie
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La rémunération selon la performance : S’il y a un leitmotiv en rémunération, c’est bien de payer pour la performance. En pratique, qu’en est-il vraiment ? Prenons le cas typique d’un employé de production ou encore d’un employé de soutien qui n’est pas admissible à un programme de bonification. Dans la mesure où son augmentation de salaire est fonction de sa performance, celle-ci peut, en théorie, probablement varier entre 0 % et 6 % mais plus vraisemblablement, l’augmentation est de l’ordre de 2,5 % à 4,5 %. Deux pourcent (2 %) de 40 000 $ représente 800 $ brut par année; est-ce suffisant pour valider le discours de la rémunération selon la performance ? Dans le même ordre d’idée, un employé embauché au minimum de l’échelle salariale (par ex., à 80 % du taux d’emploi) peut, dans bien des cas, travailler plus de dix ans pour atteindre le taux d’emploi et ce, même si son rendement est tout à fait satisfaisant, année après année. Une partie importante de cette problématique de la gestion salariale est due aux budgets relativement modestes d’augmentations annuelles depuis plus de 10 ans. En effet, avec des budgets moyens de révision salariale de 3,5% et des ajustements de structure salariale de 2,5%, la marge de manoeuvre pour reconnaître les plus performants est assez limitée. Cela dit, il y a des alternatives pour les organisations qui veulent vraiment reconnaître des performances supérieures. Le premier élément à clarifier concerne le type et le niveau de performance à valoriser. Veut-on reconnaître la performance de l’entreprise, d’une équipe ou de l’individu? Qu’est-ce qu’une performance pleinement satisfaisante, une performance supérieure et une performance exceptionnelle? En fonction des réponses à ces deux questions fondamentales, plusieurs programmes s’offrent aux entreprises. Ce tableau en présente une liste non-exhaustive. En plus de ces régimes, il y a aussi tous les programmes d’intéressement à long terme qui s’appliquent plus spécifiquement aux cadres supérieurs. Et pour les gestionnaires et professionnels des ventes, il y a les programmes de commissions et de bonification des ventes. Les entreprises qui, au-delà du discours, veulent vraiment rémunérer selon la performance doivent s’assurer d’avoir un ensemble de programmes et de pratiques cohérents avec ce concept qui devrait englober aussi les pratiques de reconnaissance. En fait, ce n’est pas nécessairement une pratique spécifique de gestion qui permet de prétendre qu’une entreprise rémunère selon la performance mais l’ensemble intégré de ses politiques, pratiques et programmes. À titre d’exemple, une entreprise qui gère ses augmentations de salaires en fonction de la performance et de la contribution, qui a un régime de bonification lié à la performance organisationnelle et individuelle et qui a un régime d’achat d’actions avec une contribution de l’employeur correspondant à 50% de celle de l’employé, a mis en oeuvre des programmes qui reconnaissent différents niveaux de performance selon différents critères et qui lui permettent de concrètement reconnaître les plus performants. Cependant, il ne faut jamais oublier que la gestion des programmes en place a autant d’impact, sinon plus, que la qualité du design de ces programmes. Rémunérer selon la performance implique donc aussi :
Compte tenu de l’environnement de plus en plus global et concurrentiel dans lequel nos entreprises canadiennes évoluent, il est plus pertinent que jamais de lier la rémunération à la performance. Toutefois, au-delà du discours, il s’agit d’un concept exigeant à mettre en oeuvre.
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