Avril 2009, Volume 11, no4

Des employés mobilisés pour traverser la crise
Par
Marc Chartrand, M.Sc., CRHA et Annie Langevin, CRHA, PCI - Perrault Conseil inc.

Alors voilà, à moins d’avoir été en retraite fermée chez des moines bouddhistes ou en orbite autour de la lune (et encore), vous êtes très certainement au courant que l’économie de plusieurs pays est en détresse. C’est le sujet de l’heure... bien malgré nous!

Il est évident qu’une récession mondiale d’une telle ampleur exige, pour tous et chacun, des changements d’habitudes et de comportements. Les entreprises ne font pas exception. Elles devront relever d’importants défis, prendre des mesures importantes, et ce, probablement sur plusieurs fronts simultanément. Notez toutefois que dans le cadre de cet article, nous nous limiterons aux mesures liées, vous l’aurez deviné, aux ressources humaines.

Au-delà des beaux discours retrouvés dans les rapports annuels ou dans les énoncés de mission, c’est dans les moments difficiles que la véritable philosophie de gestion des personnes se fait jour. Selon l’organisation, les employés pourraient donc être considérés :

  1. Essentiellement comme un coût d’exploitation que l’on doit contrôler (ou réduire) à tout prix;
  2. Comme une ressource que l’on gère au même titre que les autres ressources (financières, matérielles et informationnelles, etc.);
  3. Comme le principal atout et surtout le seul qui peut décupler les efforts pour un même niveau d’investissement.

La philosophie de gestion des personnes adoptée par l’organisation sera fort probablement très révélatrice du traitement salarial réservé aux employés. Encore une fois, le contexte économique viendra tout bousculer. Selon le Conference Board du Canada, les entreprises vont davantage vouloir concentrer leurs efforts sur la réduction des coûts et l'efficacité plutôt que sur les augmentations salariales de leurs employés(1). Dans la réalité, les prévisions d’augmentations salariales publiées à l’automne 2008 ont majoritairement été révisées à la baisse d’environ 0.5 % pour se situer à plus ou moins 3 %.

Une proportion importante d’entreprises ont aussi gelé les salaires de leurs employés ou ont accordé de plus petites augmentations que celles prévues lors de l’exercice budgétaire. Certaines entreprises ont même réduit les salaires de leurs employés ou songent à le faire. Quant aux primes annuelles, elles ont, en général, été inférieures aux années passées, notamment parce que le dernier trimestre de 2008 a été plus difficile.

Deux autres mesures de « redressement » ont aussi augmenté leur cote de popularité ces derniers temps, les manchettes peuvent d’ailleurs en témoigner : la réduction du temps de travail et les mises à pied (qu’elles soient permanentes ou temporaires). Prenons par exemple Alcoa Canada qui, confrontée à la forte chute du prix de l’aluminium sur les marchés internationaux, a procédé à une réduction de 15 % de la semaine de travail pour l’ensemble de ses employés au Québec (cadres et syndiqués). On peut aussi citer Bell Helicopter qui, suite à une baisse de la demande, a annoncé récemment la mise à pied de 500 employés de son usine de Mirabel (ouvriers et employés de bureau) pour une période de trois mois.

Peu importe la ou les mesures prises pour contrer les effets de la crise, une entreprise a tout intérêt à le faire en adoptant une philosophie fondée sur l’importance des employés dans le succès à long terme. En fait, les mesures prises par des organisations ayant des philosophies de gestion des personnes très différentes (coût d’exploitation vs principal atout par exemple) peuvent être similaires ou même identiques mais la démarche, la communication et les moyens seront fondamentalement différents. À titre d’illustration, prenons une entreprise qui, du jour au lendemain, annoncerait à ses employés une mise à pied permanente vs celle pour qui il y a de fortes chances qu’une mise à pied soit nécessaire, mais qui fera tout pour éviter l’inévitable. Cette dernière pourrait par exemple profiter de la baisse de production pour former ses employés, mettre à jour leurs connaissances et compétences. Quand, en dernier recours, l’entreprise doit tout de même en arriver aux mises à pied, elle voit à ce que la communication soit omniprésente tout au long des procédures de « redressement ». Dans un souci de conserver ses employés pour un éventuel rappel, la compagnie pourrait aussi leur offrir un « boni de rappel ». Ainsi, on dit aux employés qu’un boni leur sera versé à leur retour si le rappel se fait dans un délai de six mois par exemple. Cette mesure les incite à ne pas aller travailler ailleurs afin d’être disponibles lors du rappel. On pourrait comprendre que l’entreprise veuille précieusement conserver sa main-d’œuvre si chèrement formée.

Assurez-vous, dans tous les cas, que les décisions touchant vos employés sont prises avec d’infinies précautions et se justifient aisément. Par exemple, dans la mesure où votre entreprise ne prévoit pas de changements notables dans le nombre de ses effectifs ou dans le déroulement global de ses opérations, on pourrait difficilement se servir du climat économique pour justifier une réduction importante des augmentations initialement prévues.

Pourquoi? Parce que traiter la rémunération (ou tout autre élément de la rémunération globale) de façon cavalière pourrait miner le moral des troupes. On sait que l’engagement et la mobilisation des employés exercent une grande influence sur leur fidélité, leur productivité et le rendement financier de l’entreprise. Pour preuve, « le taux de mobilisation moyen des employés des 50 Employeurs de choix de cette année est de 76 %, soit 22 % de plus que la moyenne des autres participants à l'étude »(2). C’est donc dire que la mobilisation est un avantage concurrentiel à ne pas négliger.

Soyez vigilants toutefois puisque l’état de mobilisation est fragile. L’un de ses ennemis : la perception d’injustices. Et qui dit perception, dit subjectivité. L’entreprise pourrait mettre beaucoup d’efforts à favoriser et préserver le sentiment de justice et tout de même faire face à des employés qui se sentent injustement traités. Prenons par exemple, un employé qui, parce qu’il surestime sa contribution ou qu’il ne se compare pas au bon groupe de référence, aurait l’impression d’être injustement traité (salaire ou autre). Dans tous les cas, lorsque l’employé perçoit une injustice et que cette dernière perdure, il tentera, consciemment ou non, de rétablir l’équilibre. On pourrait alors s’attendre à ce qu’il adopte des comportements contre-productifs.

Disons finalement qu’en temps de crise, l’accent devrait être mis sur l’équité individuelle et interne plutôt que sur l’équité externe. Moyennant une bonne communication, fort à parier que votre employé comprendra que le contexte économique et la situation particulière de l’entreprise sont moins propices à la comparaison avec les autres organisations, d’autant plus que nombre d’organisations souffrent aussi du même mal! Par contre, il faudra veiller, dans la mesure du possible, à ce que chacun des employés sente qu’il est traité avec justice. C’est une période difficile? Tout le monde se serre la ceinture alors!

  1. www.ledevoir.com/2008/10/28/212886.html.
  2. www.hewittassociates.com/Intl/NA/fr-CA/AboutHewitt/Newsroom/PressReleaseDetail.aspx?cid=6138.

Articles du mois

Relations de travail
Hausse du salaire minimum prévue

Loi sur l’équité salariale (bis)

Les frais de formation : remboursables ou non?

Santé et sécurité
Jurisprudence en bref

Régimes de retraite
Taux d’intérêt
Calcul des valeurs de transfert

RH
Des employés mobilisés pour traverser la crise

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