en-tete buct

 
  Mai 2008, Volume 10, no 5
 


Imprimer cet article

Transférer à un collègue

Relations de travail

Négligence du syndicat : la majorité l’emporte sur la minorité

La tierce intervention : vers une plus grande justice

Santé et sécurité

Jurisprudence en bref

Régimes de retraite

Taux d’intérêt Calcul des valeurs
de transfert

Indices financiers (pdf)

EncycloPaie

Les données d’enquête salariales : Importance et limites

Lire en entier

 

Les données d’enquête salariales : Importance et limites
Par Marc Chartrand, M.Sc., CRHA, et Christine Potvin, M.Sc., CRHA, PCI - Perrault Conseil inc.

L’importance des données de marché

Choisir les bonnes sources d’information et faire une utilisation adéquate des données de marché est critique pour déterminer le véritable degré de compétitivité de votre programme de rémunération. Comme la compétitivité de la rémunération est une variable importante pour attirer et retenir les employés, vaut mieux faire cette démarche sérieusement et à partir de réflexions d’affaires.

En fonction de l’importance relative de l’équité externe et de l’équité interne dans la stratégie de rémunération de votre organisation, la manière d’utiliser les données de marché sera différente. Prenons deux cas extrêmes pour bien illustrer les différences.

Une organisation qui adopte une stratégie de rémunération qui valorise l’équité externe, ou dans le jargon, qui est « market driven » visera à obtenir le plus de données de marché possibles pour le plus d’emplois possibles puisque ce sont ces données, et uniquement ces données, qui détermineront les niveaux de rémunération (salaire et prime). Ce type d’organisation n’utilisera l’équité interne que pour attribuer des fourchettes salariales aux emplois pour lesquels il est impossible d’obtenir de l’information du marché.

À l’autre opposé du spectre, les entreprises qui valorisent l’équité interne ne chercheront pas, dans un premier temps, à obtenir d’information du marché. En fait, elles déploieront d’abord beaucoup d’énergie à développer des systèmes sophistiqués permettant de hiérarchiser leurs emplois avec le plus d’exactitude possible. Ce n’est que par la suite que les données de marché permettront de structurer la rémunération. Pour ces organisations, il y aura presqu’inévitablement des divergences entre la classification de certains emplois (équité interne) et les données de marché recueillies. Les solutions mises de l’avant pour ces emplois peuvent, dans ces cas, être orientées davantage sur l’équité interne ou l’équité externe, selon les problématiques en vigueur.

La qualité des appariements

L’utilisation de données provenant d’enquêtes salariales sous-tend des problèmes de comparaison parce qu’il est rare de trouver au sein de deux organisations des emplois qui ont exactement le même rôle en termes d’activités réalisées et de responsabilités. Cela dit, il est bien entendu que les enquêtes disponibles sur le marché portent, la plupart du temps, sur des emplois plus typiques, ce qui facilite les comparaisons. Même dans ces cas, il faut être conscient des différences afin de pouvoir en tenir compte au moment d’analyser les données.

Par exemple, lorsque le descriptif proposé dans l’enquête semble adéquat dans une proportion de 75% par rapport à votre emploi, il peut s’agir d’un appariement pertinent mais pour lequel il pourrait être nécessaire de faire un ajustement aux données de marché. Ces ajustements peuvent prendre plusieurs formes. Il peut s’agir d’ajustement à la hausse ou à la baisse des données (selon un pourcentage) pour tenir compte des différences de responsabilités. Dans d’autres cas, il se peut que le meilleur appariement avec un emploi dans votre organisation soit la combinaison des deux appariements. 

Le marché de référence

L’idée de vouloir se comparer au marché vient du fait que la rémunération offerte est une variable importante lorsque vient le temps d’attirer et de retenir les employés. Le marché de référence devrait être déterminé en gardant cela à l’esprit.

Pour ce faire, les organisations doivent se questionner sur la provenance de leurs employés actuels et déterminer si ce bassin de recrutement est encore pertinent. De plus, des réflexions doivent avoir lieu quant à la provenance future des candidats potentiels. Enfin, pour ce qui est de la rétention, les organisations doivent connaître les organisations qui pourraient potentiellement embaucher vos ressources.

Ces réflexions vous permettront de voir plus clair quant à la portée de votre marché de référence.

D’autres critères devraient aussi être pris en compte. Bien que ce ne soit pas vrai partout, le secteur d’activités est une des variables qui influencent le niveau de la rémunération offerte. Le danger de n’utiliser que le secteur d’activités comme marché de référence réside dans le fait qu’un employé qui occupe un emploi multisectoriel comme une réceptionniste par exemple pourrait alors recevoir une rémunération compétitive par rapport à son secteur d’activités, mais être tenté d’aller travailler dans un autre secteur, plus rémunérateur, qui lui est accessible. La taille de l’entreprise exprimée en revenus est une dimension qui influence directement le niveau de rémunération, et ce, principalement pour les cadres supérieurs. Tout comme le secteur d’activités, ce critère pose des défis lorsqu’il s’agit d’un employé qui pourrait œuvrer facilement dans des organisations de tailles différentes. Il peut également être pertinent, dans certains contextes, de se comparer aux employeurs régionaux si la mobilité des employés est restreinte.

C’est souvent la combinaison de plus d’un marché de référence qui permettra de prendre les décisions les plus adéquates.

Les données des enquêtes = une photo à un moment précis dans le temps

Il est, la plupart du temps, assez aisé d’obtenir des informations qui ont été recueillies il y a moins d’un an. Dans la plupart des contextes, ces informations sont jugées suffisamment à jour.

Par contre, dans les marchés de l’emploi très dynamique, de l’information datant d’une année peut être très problématique.

En fait, lorsque le marché semble s’emballer pour un emploi donné ou pour une famille d’emplois en particulier, la pression est grande pour obtenir et se comparer au marché afin d’évaluer, en quelque sorte, le risque de l’organisation. Puis selon le niveau de vulnérabilité de l’organisation, des décisions sont prises pour corriger la situation. À notre avis, les données de marché sont, dans ces cas, d’une aide partielle puisque lorsque le marché bouge rapidement les données ne reflètent pas nécessairement les dernières décisions prises. Dans ces contextes, les organisations ont tendance à déployer un ensemble de moyens, souvent autres que des révisions salariales, pour attirer les candidats et maintenir les employés en place. Ces informations ne se reflètent généralement pas dans les enquêtes standards.

Conclusion

Bien que l’utilisation de données de marché soit un incontournable en matière de gestion de la rémunération, il est important de bien connaître les zones de risque.

Et rappelons nous que la gestion de la rémunération est au moins autant un art qu’une science et en matière d’utilisation des enquêtes et d’interprétation des données de marché, l’esprit scientifique doit se souvenir qu’on est dans les sciences humaines et non dans les sciences pures.

Abonnez-vous gratuitement | Modifiez votre profil | Désabonnement
Accédez gratuitement aux archives des bulletins électroniques CCH

Dénégation de responsabilité :
Personne ne peut invoquer le contenu de cette publication sans avoir préalablement obtenu l’avis d’un professionnel qualifié.
L’éditeur, les auteurs et les rédacteurs ne sont pas responsables de toutes actions et décisions entreprises sur la base
de l’information contenue dans cette publication, pas plus qu’ils ne peuvent être tenus responsables des erreurs ou des
omissions qui auraient pu s’y glisser. L’éditeur ne fournit pas de services juridiques, comptables et fiscaux,
de conseils ou d’avis professionnels et recommande la consultation d’un professionnel si des conseils s’avèrent nécessaires.

© Droits réservés
Ce bulletin ne peut-être reproduit en tout ou en partie par quelque moyen que ce soit sans l’autorisation écrite de l’éditeur.
Publications CCH ltée, 190-7005 boulevard Taschereau, Brossard, Québec, J4Z 1A7
Service à la clientèle : par courriel service@cch.ca ou par téléphone (450) 678-4443, sans frais 1 800 363-8304.